IT公司发展思考──一个渠道商眼中的公司、渠道建设之道 李少伟 2001年 18期 如何在分析企业内部机构设置及外部环境特色、如何在现代信息技术环境下，通路商如何与上游厂家的合作？如何与对手企业在竞争的市场格局中，通过加强知识管理、建立知识库、组建学习型组织等方式，不断提高企业的竞争力，实现从传统的通路商逐步发展成为适应新经济时代的知识型企业的转换等问题越来越多地摆到了经销商的面前，怎么样完善建设并加强市场竞争力，这些问题是每个经销商必须要仔细考虑的。 　　#1 完善公司渠道建设 　　 随着渠道市场的高速发展与逐步成熟，传统的通过“搬箱子”赚取简单利润的时代将一去不复返。作为一个通路商，如何去适应以网络为特征的知识经济时代，是管理阶层，是每一个领导者必须考虑的问题。不同的产品供应商会选择不同的渠道发展模式，但是有一点是一定的，销售硬件产品获得的利润随着产品、市场的成熟会逐渐降低，单纯供应厂商必须转型为服务供应商，才能获得持续的利润来源。不同厂商要根据自己不同的经验和不同的竞争力选择适合自己的转型方式，同时也调整渠道构架来适应这种转型的需要。 　　 许多公司都在进行以客户为中心的业务，按专注、高效、资源共享的原则对业务结构进行重组，改组模式涵盖不同的利润中心（利润中心视产品而定），不同的利益中心在产品形态、销售方式、客户需求、渠道模式上不完全相同，因此，随着产品线的不断拓展，原有模式已不能满足发展的需要。公司事业部需要根据客户的不同需求，分别负责产品的策划、开发、营销和销售。同时公司事业部对经销商的支持每天应该超过12小时，做到随时处理突发事件，即便当时不能立即解决，也会给客户一个确切的答复，且整个处理的流程应该完全透明化。 　　 不少公司在以往的渠道建设中往往实施的是全国一盘棋，统一渠道及产品的策略，各大区市场总监的任务主要是销售。这样的模式虽然在市场开拓初期，有利于各区域市场共同发展，但从长远看，由于各区域市场用户需求、购买方式都有所不同，因此如果采用全国统一运作的手法，非常容易被竞争对手在区域市场各个击破。同时随着东北、西北市场的高速发展，特别是国家加大对西部大开发的力度，对厂商而言同样需要加大开拓西部的力度，原来的架构已经无法实现对区域的深度覆盖，需要更强力的渠道政策。 　　 2001年，我认为公司渠道改革的重点之一是，以发展连锁分销体系为龙头，把原有三种形态的分销体系（分销商、连锁分销商、小区域分销商）融合成为两种形态（连锁分销商、大区域分销商），鼓励部分有实力的分销商向区域分销发展，同时对区域分销商实施新的区域分货开放政策（但严禁向专卖店分货，严禁向其他区域分货）；此外，实行区域规模定制的区域产品发展策略，针对连锁分销商和区域分销商的不同运作特点，制定有差异的渠道和价格政策。 　　 另一个重点是建立坚实的市场基础。具体而言，就是加大市场投入力度、提高技术及客户服务能力、提升品牌形象。在市场中，建立强大的终端代理商，资源及政策向代理商倾斜；在不同区域实行不同的产品价格政策；引入多领域多品牌产品，增强渠道的获利能力；在DIY市场中开展多次大规模的市场促销活动，丰富产品线，增加渠道利润来源。从提升产品的规划能力及管理能力入手，加快新产品的开发速度，树立产品领先、概念领先、技术领先的新形象，同时对市场进行细分，使推出的新品能够定位准确，形成一定的市场规模。 　　#1 完善公司内部管理 　　 如公司只注重销售，不注重人才队伍的建设培养，没有建立一套科学的个人业绩考核体系是不可能有好前程的。因此，管理升级问题也需要提上议事日程，实行战略决策层与经营执行层的适当分离，是管理模式调整中采取的重大举措。 　　 物流管理也是一个公司发展中不得不重视的大问题，比如：订单处理时间长、货物在路途的运输时间长、销量季节起伏较大导致了库存量难以控制，经常由于缺料导致供货不及时等，针对以上问题，采用了商务运营部门与销售部门相脱离的双链运筹的新策略，销售部专心做销售，而商务运营部门不仅要负责订单处理、产品储运等物流供货任务，同时将生产计划、物资采购等供货的前提环节也合并进来，使商务运营中心能够按照市场需求及供求情况去安排生产、采购配件、合理安排库存，最终实现及时供货，提升渠道对我们的满意度。 　　 为了实现供货流程的闭环型管理，就需要采取一些措施，首先，供应链管理是最为核心的问题，它包括从采购源头到生产制造、市场销售以至最后交到客户手上与物流有关的所有环节，因此需要针对采购供应与内部资产的物料控制进行改善。在内部资产的物料控制环节上，则应该对整个公司供应链实行全套专业化管理，使内部物控体系趋于扁平化。 其次，信息化建设是实现管理高效的必由之路，电子商务系统建设也需要快马加鞭地进行，不仅仅是针对客户，针对自己经销商的会议以及交流通过网络实现就更方便。 　　 这些个人观点如果给IT领域的经销商带来一些新的信息和启示，就是我最大的欣慰！