拓展国内IT市场的美达战略 2001年 30期 从1998年不足100万起家,做到如今的总资产几个亿,深圳美达科技有限公司在IT界创造了个不大不小的神话,尤其在美达科技涉足的主板和光驱领域,是以品牌、创新和技术论英雄的,美达能够走到今天,因为它们找到了适用于中国大陆高层的经营之道。   在整个公司的架构上,美达一开始就把研发部门、生产基地和营销部门分别选在我国台湾和内地。我国台湾地区历来是计算机外设和配件的大本营,美达把研发中心选在台湾,充分利用当地的人才优势。许多企业都有过这样的教训,虽说外来的和尚好念经,但将台湾的人才请到内地来工作,不仅成本高,而且技术资源严重不足,往往有二流或三流角色混迹其中;而在台湾设立研发中心,只要公司具备实力,并有留住人才的有效措施,就能迅速建立起一流的技术基地。   扁平化营销渠道如今成为渠道建设的公认准则,但美达认为,扁平化仅仅是个理念,而不是模式。美达根据国内市场的实际情况,加入了区域文化的成分,形成了独具特色的“合纵连横,营销割据”的渠道格局,实践证明这种方式是成功的。   许多跨国公司,设在国内的主要是执行部门,内地的情况要反映到总部去,再做出决策,需经过重重手续和关卡,对于瞬息万变的市场来说,太慢了!特别对负责市场、渠道的部门来说,能否及时应对市场变化、拿出对策,常常是占领市场的关键。美达的做法是,将全国划分为几个大的销售区域,每个区域由当地人来负责管理当地市场,负责产品推广。虽然美达根据消费者的喜好也进行了市场细分,全国也有整体的营销策略,但各地的代理商有相当的自主权,选择他们认为有效的市场策略。这就是“合纵联横,营销割据”策略。   价格体系是否合理,产品性能是否有优势,渠道建设是否有层次,都影响到品牌在市场中的地位。美达引入区域文化,用当地人负责当地的市场,因为他们熟悉本地的地形地貌,对市场有深刻的了解,这就避开了国际品牌的技术和资金优势,避免和它们在市场上打消耗战。如今众多的跨国公司不也在打本地化这张牌吗?