ST实达能再创辉煌吗 马振贵 2001年 17期 今年2月实达集团发布公司预亏风险提示公告的时候，无疑是对IT界和资本市场投下了一颗重磅炸弹，舆论一片哗然。这个曾经创造了“从16个人到16个亿”的创业神话，在IT产业一度挟资本的威力，开收购、兼并之先河的重量级IT上市企业，本身并没有历史遗留的问题，而且是处于朝阳产业，是什么原因导致了它的亏损呢？ 　　实达在开始创业的时候就实行了“国有法人控股，员工持重要股份”这一在当时还不多见的股份制形式，实达的体制、机制一度具有很大的优越性。但就是这样一个企业在上市短短的几年时间就走到了亏损的地步，而且还带上了ST这顶不光彩的帽子。难道在资本市场我们的企业就这样不堪一击吗？真正的脆弱来自哪里呢？ 　　实达外设、实达PC、实达网络的三大主营业务贡献了差不多过亿元的利润。为什么主营业务经营状况如此良好，集团整体经营却出现亏损呢？今年2月，实达集团总裁叶龙宣称：“在刚刚过去的2000年里，集团主营业务取得了快速发展，但同时，由于历年沉积的原因，集团整体经营情况将会出现亏损。”他把亏损归纳为三个方面：“一是1999年下属控股子公司西方公司因涉嫌进口货物偷漏税行为受到海关查处，受到了数千万元的处罚；二是投资VCD项目的失败，带来了数千万元的损失；三是1998年底引进全新管理体系失败，加上原有的粗放式经营遗留的管理漏洞，造成了在应收账款、物流及库存积压方面的巨额的损失。”其实最重要的因素不外乎投资和管理两方面的问题。 　　1998年11月，实达请来了一家西方著名的管理咨询公司，提出了一个超前而且大胆的改革方案：打散所有的子公司体制，建立新的组织结构。方案把市场营销和销售从集团的层面截然分开。但这一更符合国际性企业管理体制潮流的方案，最终却在实达遭到了失败。1999年上半年，实达的经营业绩大幅度滑坡。1999年6月，管理重组正式宣告失败，组织结构又调整回原来的子公司体制。而直接的结果是造成了高达1.3亿元的亏损。其实并不是这种管理模式的落后，而是我们的国情使得在采用这种管理模式时出现了问题，实达的决策层并没有及时地发现这种问题。 　　在我们成功的企业中，领导者的才能和个人魅力在一定程度上是管理的一个重要环节，而在实达我们知道总裁的领导能力不是强势风格。虽然企业领导人的个性和企业经营的业绩并没有直接的关联，但是我们知道企业家的强势风格能使企业在发展中比较好地集中各种资源，使企业能快速扩张。实达的管理不善，是出现亏损的一个最大的不可回避的原因。企业的决策权和投资权的关系应怎样才算正确？企业决策和经营之间的制衡关系应如何建立？企业局部利益和整体利益的协调应如何贯彻？ 这些都是需要我们去思考的问题。 　　实达在2001年的主基调是“调整、稳定、扭亏、摘帽”，面对扭亏重任，实达集团在收缩战线的同时，也正大力强化外设、PC等金牛业务和培养网络产品等明星业务。同时把所有与三大主业无关的亏损项目尽量砍掉。这样一来，实达集团与各子公司的关系也将基本上变成一种控股公司与被投资公司之间的关系。而这也是不得已而为之的，并不是实达的初衷。 　　虽然实达出现了亏损，但实达的主营业务PC、外设、网络设备和软件都在2000年取得了相当大的盈利业绩。四个子公司为集团提供了共计上亿元的利润。实达设备公司在传统终端、打印机、POS、IC卡机等领域保持国内领先，是我国金融行业重要的产品及解决方案供应商。实达的精华还在，真正的主营业务还在不断地增长，所造成的亏损是在管理和决策上的失败引起的。阵痛是难免的，关键是在经历了挫折以后我们应该怎样看待今天的实达，以及实达怎样才能走出困境？ 　　目前的实达将戴上ST的帽子，但这在一定程度上也不失为一种好事。或许我们可以期待实达蜕变，演绎成中国企业经营史上反败为胜的经典。企业暂时的失败并不是最可怕的，关键是能够找到自己失败的原因，并且能及时地进行扭转和改变。凤凰涅槃才是我们所希望的。实达能给我们这样一个惊喜吗？