袁波：整合进行时 金错刀 2001年 34期 2000年7月，袁波从IBM渠道部总经理职位上离开，马上就有几个猎头公司找来了，一心想调养一下身体的袁波又开始面临诸多新的诱惑。8月，袁波到了香港的一间普通的办公室，见到了高阳的代表，坐在投资人面前，袁波问了两个问题。 　　袁波问：“你告诉我你想让我帮你做什么？” 　　对方告诉他：“这个空间是你自己设计的，你自己想怎么做就怎么做。” 　　袁波问：“我要是做不好怎么办？” 　　对方回答：“我们这么多优秀的人集中在一起，做不好的话，不是你个人的问题，是大家的问题，我们就会知道真是做不好，也没人能做好了，就这么简单。” 　　 ^34010202a^ 　　这两句话令他印象深刻。一方面有空间，另一方面有很大的支持在，一言定了乾坤。 　　坐在袁波布满体育摄影的办公室，身材结实、喜欢运动的袁波活动了一下手指，以一种坚定、不瘟不火的语调说：“我在IBM工作了11年，但我想呼吸一下新鲜空气。” 　　#1高阳闪电战 　　2000年6月19日到7月10日，短短20多天里，默默无闻的高阳投资公司接连出手，并购了为国内金融、保险、电信等领域提供资讯科技服务的3家系统集成公司，然后于8月28日正式成立了高阳科技控股有限公司。其后半年里，高阳斥资几亿港币，并购了近10家国内公司，员工人数迅速膨胀至700多人，成为系统集成市场一支新军。整个并购的过程被人们称为“闪电战”。 　　高阳的投资方是一个由多名来自国际IT公司的高层经理、国际资本市场的资本投资、财务及法律专业人士组成的团队，袁波对他们的评价是：“高阳的资本是来源于一帮了解中国市场的海外投资者，这些人可能是大陆出去的，也可能是香港的投资者，他们不是纯粹的老外，这也是比较让我放心的地方。” 　　#1整 合 　　这个被称为“高阳模式”的并购案例，却是一个有明显拼凑痕迹的“巨无霸”。在它还没有完全对接成功时，一股惊涛骇浪就扑面而来——来自各个企业价值观的冲突，旁观者称为：虚火上旺。 　　高阳投资方把握了趋势，袁波能把握好高阳吗？“高阳用了大半年时间便迈过了别人用10年也不一定走完的路，也遇到了等价于别人10年中碰到的矛盾和困难。”袁波如是说。 　　高阳虚在两个地方：第一，高阳收购的各个企业基本是独自经营，距离位置上、运营上各自独立；第二，财务上机构重复设置，成本高、效率低，导致在财务上亏损，除个别企业外，其他企业都未赢利，整体来讲是亏损的。 　　袁波的第一把火是统一组织架构。以前各自为政的十几家公司被整合为四大中心一个是统一的销售中心，包括区域平台、区域平台的销售都归口于这种纵向的管理；一个是技术支持中心；一个是银行解决方案中心，专门打造高阳的产品；一个是运营中心。这一步骤的整合已经结束，而且初见成效。 　　袁波的第二把火是把高阳引入正规化管理的道路。“怎么样去正规化经营一个公司很重要，今天你在这个位置可以，明天你不在怎么办，我们是否能找到同样可以信任的人？大公司虽然对人才也是蛮尊重的，但是有一条，离开任何人，都不会有太大的问题，这就是成熟公司和小公司根本的不同。高阳还没有到正规管理的地步，这是一个艰苦的过程，不是一天就可以走到的。” 　　“今天整个产业是在赛长跑，这就要看谁的体能更好，谁的耐力更强。过去大家看高阳，有人说是冲出来一匹黑马，有人说是投资者感觉上‘虚火旺’，我们认为高阳是一种尝试，高阳真正的价值体现在更长远的地方。” 　　#1能否跨越的并购陷阱？ 　　这种少见的并购模式也给管理带来很大的挑战。麦肯锡（上海）公司总经理张曦柯认为，绝大多数的并购在战略上没有太大的问题，往往是失败在一些意想不到的困难上，比如文化、价值观的碰撞。张曦柯认为：“联盟取得成功的案例并不是很多，大概是一半对一半。” 　　自认为所有工作经验来自于IBM的袁波，至今仍对IBM的管理文化、团队推崇备至。在对高阳的管理设计中，袁波一直在强调一个概念——品质。“我们想让所有客户在看到高阳时，会想到这是一家有品质的公司，是一家负责任的公司，只要这家公司是有品质的，是可信赖的。我不强求规模，垄断和规模并不是衡量一个公司成败的唯一标准。” 　　希望通过品质管理来规范企业的高阳，正在扎稳马步，蓄势再起。高阳的扩张还在继续，资本也正在启动，袁波认为：“一个公司只要走稳了，肯定要向上发展，一个稳定的发展，一个跨越性的发展，都需要借助资本的力量，公司在下一步的资本运作其实也已经启动了，如果我们明年资本充足的话，我们发展会更快一点。” 　　高阳下一个需要跨越的横竿是什么？品质管理能成为它的杀手锏吗？高阳会跨越陷阱吗？这一切都取决于袁波正在进行的整合。