联想：人与人心 Gold 2001年 25期 编者按：中国民营企业的生命周期普遍都不长，但联想自1984年从一间小平房里起家发展到现在全国电子百强第一，却取得了令人瞩目的成绩，甚至于柳传志在哈佛把联想当作案例“解剖”。当然其中的原因多种多样，其中肯定有联想的“人与人心”这重要的一点。1994年在香港联合交易所挂牌上市后，联想的分红也从“偷偷的”渐变明朗，企业股份制改革对于联想的“人与人心”的作用不言而喻。本文也许仅仅是管中窥豹，但也足以让我们了解联想的“人与人心”了。 　　联想从最初中关村的一个民营企业开始，经过15年励精图治，现在成为集“技工贸”为一体的中国品牌电脑销售霸主，它的成功很大程度上能代表中国传统意义上的IT企业在人力资源管理上取得的宝贵而丰富的经验。 　　就联想而言，企业管理中“人与人心”的重要性十分明显。联想把员工个人的追求与企业的发展结合在了一起，在“给您一个没有天花板的舞台”的同时，对员工素质提出了更高的要求，即“三心”：一般员工有“责任心”——实行岗位责任制，每个员工明确职责范围，知道各自的义务与权利；中层员工有“上进心”——不因循守旧，而是在本职岗位上创造性地做好工作；上层管理者有“事业心”——“志存高远”，勇于发挥才智，敢于挑重担。“三心”的提出，把联想企业内部对人的管理提升到了一个新的高度，随着联想新老管理人员的交接班，以杨元庆、郭为为首的年轻一辈职业经理人脱颖而出。年轻的联想人甚至喊出了这样的口号：联想的事业就是我的事业，联想的成功就是我的成功。 　　中国的民营企业生命周期出奇地短，从辉煌到没落，平均不到8年，其中很多 “因人而盛，因人而衰”，可为什么联想却能运作如意呢？这是因为联想在科学企业管理的基础上，建立了以人为主的完善的企业激励机制和企业文化，并使两者和谐共处。 　　联想走到今天这样整整花了15年，其中单是实现企业股份制的试点改革就花了7年。1993年，联想向中科院提出保留35%的分红权，第二年提案获得了批准。这部分股权被分成了3份：35%分给了15位参与联想创业的重量级人物，20%分给了一般的老创业者，45%分给了1988年以后参加联想的新同志，上述三者共同组成了联想的持股会。以前由于没有相应的政策，联想的分红都是“偷偷的”，直到1999年，宏观方向的政策拓宽了，联想才全面推进了企业股份制的改革，最后中科院控股65%，员工持股35%。柳传志笑称拐了一个大弯，完成了企业体制的改革。 　　联想建立现代企业员工管理制度也不是一帆风顺的，在建立伊始，就遇到了市场竞争的强烈挑战。1994年，全球知名IT企业大举进攻，联想面临很大的冲击。当时联想内部体系刚刚建立，无论在资金、技术还是在人才上都不具备明显的优势，管理层信心不足，他们在反复讨论联想能不能与国外的知名品牌抗衡。但联想还是打算一搏，于是选择了那时20出头的杨元庆主持联想。杨元庆重组了PC事业部，从原先的300多人中挑出120多员精兵强将缔造了“钢铁般的斯巴达克方阵”，降低管理费用、提高员工工资、严明奖惩。结果联想的人才发挥出很大的威力：联想的电脑销售从1990年的2000台飞跃到2000年的260万台，占市场份额的28．9%，这个份额约为国内市场第二名到第七名的占有率之和。联想进入了国内PC市场和亚太PC市场排名的前茅。这是中国市场的胜利，也是成长中联想的胜利，更是中国民营企业人力资源制度改革的胜利。 　　联想应该是中国最早一批的民营企业。走过了15年的行业道路，当初那一批民营企业的同行者多数已经倒下了。回顾联想在企业制度、员工管理的成功经验，同时就像在回顾很多中国民营科技企业人力资源管理上失败的惨痛教训。很关键的一点是大量民营科技企业从创业伊始实行“家长制”管理，直至到了企业走上下坡路，还死死抱着“家长制”不放。尤其是中小型初创型IT企业，其创始人的影响深深嵌入企业的文化价值观念中，裙带关系、人事内耗不断。许多公司只是少数人在管理，员工没有参与性，也就谈不上什么企业的“永续发展”了。 　　然而联想不一样。尽管企业也有过“创业者说了算”的时候，更多的则是“企业制度说了算”。柳传志等老一辈创业者把接力棒交到了杨元庆、郭为等少帅级职业人身上，既赋予他们管理企业的重担，又把联想以后的命运与他们捆绑在了一起。“联想中像杨元庆、郭为等人就等于是卖给联想了。”柳传志如是说。 　　联想对人的管理的理论又上了一层楼，而且联想还要借助以往的成功上升到企业的更高层面。当杨元庆接过“联想未来”的大旗后，年轻的联想人憧憬更伟大的成功。有了他们，联想也将会实现那样的目标。