索尼破格 2001年 15期 过去十年，几乎所有你能想得到的日本企业明星，像三菱、松下、日立、日产等，无一不遭受股价大跌的命运，但索尼却是个例外。索尼集团公司通过PlayStation推动全公司转型，使索尼在其他大企业纷纷呈衰颓之势时，一枝独秀，为日本在世界新经济时代争得一席之位。索尼的新生关键在于能破格，打破日本社会传统的格，从而改头换面。与其它日本企业不同，索尼采用的是美式经营系统，其在转型期的经营方式现已为日本众多企业所研究并借用。 　　#1 “银河”与“光谱”： 减重与轻盈 　　 索尼用“银河”与“光谱”来命名企业进行的两种改革计划。银河的质量很重，像现在的索尼公司的资产负债表一样，这个名字提醒：索尼必须进行减肥。光，是没有重量的，这表示索尼已经不再把自己看做是制造实体产品的公司，而要从此进入无重量的服务领域中。索尼的“光谱”计划主要指公司在金融业领域上的发展，公司投资了保险和银行。此外，在通信领域上，也更积极布建网络与无线通讯。索尼认为目前已经开发的VAIO 系列计算机、PS2游戏机和数字电视等终端设备，都只算是网络经济开始时播种的种子。 　　 索尼公司在转向新经济的发展过程中，难免会遇到如何解决分流传统生产线上员工的问题。索尼在这方面做得相当有责任心，不是简单地像众多集团公司运用裁员这一具有硬伤的一招。像索尼在乡下一个三千多人的村庄里，有一个工厂，雇用了约一千人。总部好几次都想要结束那个厂的营运，但考虑到会对当地人造成巨大冲击，所以非常仔细地专门解决了这些人的雇用问题。他们把这些人全部雇用到光谱计划里，推出新的服务。索尼认为这是经营者应负的责任，也是永续发展的保证。 　　#1 多样化的雇用方式 　　 日本的企业以前多采用终身制，而且喜欢用没有任何经验的新人来培养属于自己风格的人才，强调为公司奋斗终身的价值观。随着日本经济衰退、企业大幅裁员，这一观念发生了变化。日本社会呈现出了为个人负责的趋势，每个人都有自己的自由，每个人对结果自行负起责任。索尼的高层人士也认识到：索尼集团制作实物产品的时代已经过去了，因此其雇用方式也多从人与企业的多样化关系去考虑。例如，在其它公司工作过三年的年轻人，索尼也会把他当作全新的人来雇用，不会完全只雇用无经验的新人。 　　 另外，合资企业的经营者，或是自由创业家，即使是有心于自己创业的人，也可以进入索尼公司，自由挑选你所想要的商业内容，并使用索尼的品牌或资金。因为索尼认识到这种组合若能成功的话，双方都能获利。 　　 这方面的合作已经获得相当的成功，例如高盛证券投资公司出身的松本大，创立了Monex.com的线上股票交易公司，日本互联网先行者社社长铃木幸一创立了风险投资公司──Cross Web Communications，这两家都是索尼出资。索尼欢迎他们“利用”索尼这一品牌。他们如果成功，也代表索尼的成功，这是水涨船高的效果。 　　#1 光是有乖小孩是不够的 　　 在公司的组织中，光是有乖小孩是不够的，一定要有个性、会造反的人才。若是没有年轻的反抗者，企业是无法改变的。必须能够打破企业的常规和陈旧的营业模式，才能有希望。现在二三十岁的年轻人，多怀抱着梦想与热情，打造自己想要实现的经济模型，如果没有这股革新的力量，公司会很难有改变。人与人的组合是很重要的事情，比如说，在公司里要有精神上和物质上的支持，还要能跟周围的人有技巧地沟通，而这三者的组合是成功的必须条件。索尼的久多良木健是索尼计算机娱乐公司的社长PlayStation的催生者，近来因PS2的推出、热卖而声名大噪。他当初在开发游乐器时，索尼内到处矢炮乱飞，四面八方的冷嘲热讽，公司内盛传“我们索尼又不是做低级玩具的公司”的话，只有三个人站在他这边：大贺典雄（当时索尼的社长，现任会长）给他物质上的援助；丸山茂雄（现任索尼的副会长）给他精神上的支持；德中晖久（现任索尼的常务董事）协助对内外有技巧地沟通。如果没有这类颠覆索尼传统文化的年轻人，索尼就不能发展像PlayStation这样的新事业。