中国网络购并大潮 信海光 2000年 第36期 　　“30多家中国互联网企业将在下个月成为拍卖活动的被拍对象”——由中国国际贸易促进委员会发起的这次网站打包甩卖将把近几个月来涌动在中国网络业的并购潮推向高峰。这样看来，中国网络业并购风潮终于超过年前所预测的网站倒闭潮，抢先呈现在人们眼前。 　　如果说1999年是中国网站的建设年，那么到了2000年，中国的网站开始了自己的并购年。 #1 大势所趋 　　从今年以来的一些情况看，中国网络业的确在悄悄进行着一定程度的重组，大体可从两方面来看：一是新创网络企业的消长，一是传统产业的“网变”。新创企业又可分为四大类：第一类是已上市的公司，如中华网、亚信、UT斯达康、世纪永联、新浪、TOM等，它们都走了海外上市之路，不管是在纳斯达克，还是在OTCBB，因为已成功走完资本运作最关键的一步，因而现已开始进行兼并收购，寻求战略联盟，完善商业模式等举措。中华网在近几个月内已成功收购了数家国内外的公司。而据新浪网首席运营官茅道林表示，该网站亦正与多家中国新兴网站企业洽谈购并事宜。第二类是准备上市的一些著名公司开始寻求购并对象，走强强联手之路。由于未能搭上上市的头班车，在烧掉了风险投资的一叠又一叠钱之后，这些公司的处境也很严峻。如搜狐积极寻求新突破，前段时间与中华网结成联盟；联想入主赢时通等。第三类自知无法单兵作战，就找棵大树做依靠。如鲲鹏网城加盟中华网。第四类干脆就把自己卖掉，或者自生自灭了。例如在北京的16家由学生创业的网络公司中，仅有两家尚在支撑。而原来的200多家网上书店现已有40多家不知去向了。 　　再看传统产业的“网变”情况。今年传统产业的触网情况迅疾得令人惊讶。海尔宣布成立电子商务公司；美的集团投入重资要建设电子商务网站；TCL推出“天地人家”的互联网策略，要整合自己的家电、通讯产品经销渠道，发展为电子商务物流配送体系；联想的动作最大，干脆把集团一分为二，并搞出了像新浪的门户网站（FM365.com）；长城则建立宽带网络公司，要做ISP；老牌科企四通不声不响，却已建立了不少卫星光纤网络，并做好了为电子商务提供整套方案的服务准备。实达集团成立了实达网络科技有限公司，标志着我国传统IT制造厂商逐步向因特网企业转型。首都信息发展有限公司（www.beijing.com.cn）与中国银行、金融认证中心及联想、方正、四通等企业合作，实施B2B大额安全在线交易电子商务解决方案。另外，我国大型外贸企业，如中纺、中艺、中图等，也都在悄悄地网变。对于这些资金雄厚、水泥不缺的传统企业来说，他们最需要的是一个好的鼠标：有专家预测，他们的举动将在接下来的并购风潮中占很大比重。 #1 中小网站无奈的选择 　　亿龙总裁张黎刚说：“股灾之下，对于中小网站来说，摆在面前有三条路，一是被收购，二是转型或者上市，第三条路就是死亡。没有人愿意死亡，而上市呢，就连新浪搜狐这样的大网站要上市还须经历千辛万苦，对于中小网站来说实在是不敢奢望。况且，这个时候上市，根本就没有什么意义——新浪、搜狐们已经跌得太重太重。至于转型，对于大多数中小网站来说也是不可能的，转型需要大量的资金投入，然而此时网企最缺的就是钱。” 　　因此，被收购实在是一个很好的结局。据了解，已经上市的公司操作收购，一般采取现金加股权置换的形式进行（通常是一半对一半），这种方法能够减轻收购公司的现金压力，被收购公司的员工又可以保持一部分已经许诺的股票期权，保持与公司的利益一致。在并入大网站后，由于人员齐备，他们可以安心专职于本人长项，而非像原来的首尾兼顾。但有一点区别是明显的：原来依靠一个优秀的个人网站通过并购就获得成功的例子将会越来越少。浏览量已经不再那么具有吸引力，有实力的收购者选择收购对象的时候，首先看的是它的盈利能力及前景。“人人”总裁郑世维说：“我们只会收购能够赢利的网站，其他我们一概不考虑”。 　　对于那些有风险投资介入的网站来讲，并购是风险投资的重要退出途径之一。风险投资进入网站的第一目的是获取利益，套现并获取利润是风险投资家们的最大目的。风险投资套现的最佳途径是上市，但残酷的事实告诉我们，非但不是每个网站都能上市，而且是大部分网站都不能上市。在这种情况下，作为投资者，特别是风险投资者，要实现退出机制，就必须选择别的出口，并购自然也就提上了日程。 #1 不可避免的问题 　　据说最近一段时间以来为网企并购最为奔忙的并不是那些网络公司，而是一些咨询顾问公司，因为对于购并来说最为头痛的就是网企的资产评估。如何为未上市的公司定价，无法定价的公司怎么买卖，这是个在全球都很前沿的课题。至少从目前的情况来看，网企的兼并定价还没有一个统一的标准，联想入主赢时通时据说出价是比较公允的，但这个公允仅仅是由于双方都满意而已。有人曾经以搜狐、网易等的市值除以其浏览量得出一个大概的网民的价值（美国YHOO每个用户与市值相比每个值1000美元）是二百元人民币左右，但这种算法也仅仅是一家之言而已。另外一个问题是并购以后的磨合，首先是管理队伍的选择，两家公司在并购后，选择谁作为未来的管理核心，这是一个关键性问题，现在我们常见的是谁的股份高就由那一方负责管理，就采取谁的管理模式，这是一个很大的隐忧。其次是双方之间的文化差异，注意它并且长时期有意识的去磨合它，非常关键，企业的文化决定了企业的可持续发展能力，没有一个共同的企业文化支持，公司的发展肯定不能走得很远。最后是员工、股东及供货商之间的沟通问题，没有良好的沟通，将这些因素凝聚在一起是非常困难的，而失去了这方面的协调，一个公司的成功是不可想象的。 　　但是不管怎么说，并购还是要进行下去，对于需要它的网企来说，这总还算是一条能活下去甚至活得好的一条路，不管代价多大，总比在市场中被淘汰强多了。