蓝色救星 路易斯·郭士纳 方兴东 1999年 第24期 04版 #1 外行管理内行 1993年4月1日，愚人节。郭士纳（^240401a^）从埃克斯手中接过IBM权力之柄，担任董事长兼CEO。在纽约希尔顿饭店的新闻发布会上，人们对这位美国最大的RJR食品烟草公司老板充满了好奇，让一位外行来执掌全球最大的计算机公司，这事还发生在极为官僚和保守的IBM内，实在是不可思议。郭士纳贯穿整个发布会的主题就是：“我是新来的，别问我问题在哪或有什么解答，我不知道”。但是他说自己学习速度快，而且有勇气采取严厉措施。显然，这种场合他要为前任留下一点脸面。但是他已明白无误地发出了改变IBM的信号：与众不同地穿着蓝色衬衫。 埃克斯和郭士纳离开会场，走向不同的方向。郭士纳走进了阿蒙克总部三楼东南角的办公室，这是IBM最高权力中心。而埃克斯则住进一栋孤寂的红砖建筑。在他任期内，IBM创下空前的亏损纪录：从1990年到1993年连续亏损168亿美元，股票狂跌至40美元。埃克斯曾想将IBM大卸13块，重蹈AT＆T的旧辙。显然，他最明智的事就是尽快离去。 但是寻找新总裁的工作格外艰难。这个10年前整个业界最炙手可热的席位，如今却热得烫屁股。猎头公司四处出击，瞄准大牌人物。但有的毅然拒绝，比如GE的韦尔奇；有的则让董事会无法接受，比如苹果前总裁斯考利，他主张把苹果和IBM合二为一，然后将IBM大部分业务卖掉。公司内部的坎维诺被定为最有希望的内部人选。他踌躇满志，认为业外人士没有资格抢走这个位置，就像人们不会找完全没有经验的医生开脑一样，虽然他读过很多与手术有关的书。但最后，半路杀出个郭士纳，抢走他即将到手的职位。 #1 左手打天下 已过“知天命”的郭士纳出生于长岛，精明干练，说话略带纽约腔，身材矮胖配上圆圆的面孔。他出身于普通工人家庭，父母都没上过大学。他们勤勉工作，让四个孩子接受高等教育。结果这四兄弟后来都在企业界声名远扬，当然名气最大的还是郭士纳。他是在严格的教会中学里长大的，还算讨人喜欢，但那时他粗鲁无礼的态度已很明显。他的同班同学回忆说：“他无法忍受蠢人，如果有人做错了事情，他会说‘那可真够蠢的’。如果有人提出某种观点，他会说，‘拿出证据来’。其他人的表达方式含蓄得多，但路易斯可不管这一套”。 郭士纳孩提时就常帮父母做家务，一次给自家草坪除草，除草机突然卡住。他试探性地把手伸进刀口，不料机器突然恢复运转，他的右手指被卷了进去。右手拇指和食指留下残缺，从此他只能用左手写字，成了左撇子。 郭士纳似乎生来就缺技术基因，他先在达特默斯大学攻读工程学位。但很快移情别恋，到哈佛大学攻读MBA。1962年，MBA到手后，郭士纳加入麦金西管理咨询公司，成为炙手可热的一号人物，他以善于迅速吸收大量信息，立即归纳企业问题著称。28岁时郭士纳就成为合伙人，时间短得接近创纪录，是公司有史以来最年轻的合伙人。三十三岁他就出任总监，继而开始就任多家大公司的总裁。1970年，麦金西派他前往运通公司（American Express）从事咨询工作，结果他加入了这家公司。1985年郭士纳升任总裁，他以引进外人担任高职著称，全然无视公司晋升规则和层级制度。同时他也以积极运用消费者导向，推行单一品牌名称而闻名，是替运通建立“美国运通信用卡”名号的功臣之一。这位出了名的虔诚教徒，住进旅馆后的第一件事就是找最近的天主教堂。不过运通员工印象最深的还是他那常用的威吓管理方法。尽管他办公室门紧闭，但他的吼声还是穿透出来：“这是我听过最蠢的事情！你这个白痴！滚出去”！一秒钟后，会有一位满面通红的员工溜出来。他曾被外界视为公司董事长詹姆斯·罗宾逊三世的当然继承人。4年后这个希望破灭。他又成为食品和烟草巨子雷诺公司（RJR Nabisco）总裁，直到IBM用高薪将其挖走。 事实证明郭士纳物有所值。因为他用左撇子拯救了蓝色巨人，郭士纳创造了职业经理的奇迹，为他的目标提供了3个企业管理成功的经典案例。他书写了一个典型的美国式成功故事。有人问：“你的雄心是怎样产生的？”他生硬地回答：“我不知道。我是个左撇子。我的左撇子是怎样产生的呢？” #1 决不从书桌上了望世界 IBM为郭士纳提供了又一次大刀阔斧的机会。“我们将关闭一批工厂，大量裁减人员。这将是IBM流血流得最凶的一次，但也将是最后的一次”。 在办公室，郭士纳挂出他最喜欢的作家卡雷的一句话：“从书桌上了望世界是危险的”。他以务实的态度拒绝“远见”之类的东西。他说，IBM目前最不需要的就是远见。他一反公司不裁员的规定，半年内就果断裁掉4.5万人，彻底摧毁旧有生产模式，开始削减成本，调整结构。重振大型机业务，拓展服务业范围，并带领IBM重新向PC市场发动攻击。 以前在IBM的会议上，气氛融洽，大家衣冠楚楚，还能愉快地聊天。但郭士纳令会议气氛陡变，他见面时从不与你寒暄，而是单刀直入。对那些习惯回避问题的IBM人来说，这令人恐惧：“我的上帝，现在我必须和这个人四目相对了”。他直截了当的方式令总部大楼里的每个人都战栗不已，“当他召你进去时，永远不要指望听到赞扬。他总是大吼‘见鬼去！瞧瞧你做了些什么？’” 郭士纳为IBM带来了达尔文主义的味道。在组建管理队伍时，他告诉大家：“不管你是下一个明星，还是在走下坡路，跟着我干，你都得从头开始”。他还下令改变公司员工的着装风格——千篇一律的蓝制服和浆得发硬的白衬衫一去不复返。 郭士纳试图把生来具有的紧迫感带给IBM。他对金钱、地位的不懈追求，以及领先别人的愿望也许恰恰反映了他童年所缺少的一些东西。 #1 改变风向 郭士纳带来了压力，也带来了新鲜空气，还有IBM久违的士气。1994年，他对公司员工讲：“我希望你们知道，那迎面吹向我们的风就要过去。我不能确切地预测什么时候发生令人激动的改变，但我相信风必将改变方向”。 其实这一时刻来得远比预料的要快。1994年底，IBM获得了自90年代以来的第一次赢利30亿美元。 1995年6月5日，处理完“家务事”的郭士纳终于将锋芒扫向了外界。他瞄上了Lotus公司，不顾Lotus总裁吉姆·曼兹的反对，决定强行吞并。而且IBM把购并意向向媒体公布，向全世界发出信号：郭士纳要将Lotus上市的5500万普通股强行收购。IBM开出高价，使股票价格翻了一番。而且郭士纳指示，如果Lotus要是敢于进行“反收购”，IBM将随时抬价，奉陪到底。最后曼兹妥协了。6月11日，这桩生意最终以35亿美元成交，成为软件史上最大的购并案。 而郭士纳将Lotus的Notes软件作为武器，向软件市场发动总攻，一举拿下企业网络市场。1995年，IBM营收突破了700亿美元大关。IBM的大型机业务也复活了。 郭士纳比盖茨更早地意识到因特网的重要性。尤其是对“NC”和“Java”一厢情愿，与当年讽刺过他的麦克尼里组成了反“Wintel”联盟。 1997年1月，在一年一度的全球员工大会上，郭士纳说：“1997年我们无处躲藏。对我们所有人来说，这是结账的一年。1994年我们证明自己能够生存；1995年是我们稳住阵脚的一年；1996年显示我们能够增长；1997年我们将向世人显示，我们可以成为领袖。我们不再需要任何借口”。 #1 卷起袖子干活 1996年11月15日，IBM股票升到145美元，达到了9年来的最高点。蓝色巨人的威力再次呈现出来。郭士纳“妙手回春”的秘诀既不是重大的技术突破，也不是价格上狠宰一刀，甚至不是把握住瞬息万变的市场。而是在郭士纳的领导下，IBM找回了过去取胜的最基本概念：与顾客之间的密切联系。 郭士纳说：“我到此就任，其目的就是想顾客之所想，急顾客之所急，为顾客服务是我们的天职”。这事说起来简单，而郭士纳真正做到了。他以自己的魅力修复了曾被公司官僚所搞糟的客户关系。他坚持走出办公室，经常与客户见面。而他的前任很少这样做。据郭士纳自己估计，他一直是把40％的时间用于客户。几年来，他已与万余家客户进行过面谈，而且虚心听取意见。 当郭士纳听说客户们抱怨IBM大型机软件过于昂贵时，他立即停止公司的软件定价讨论，下令削价30％。当客户对使用复杂计算机网络有困难时，IBM就以7.43亿美元巨资买下Tivoli系统公司，以改善系统管理技术。IBM还将其销售力量转变为由金融和高等教育等各行业专家组成的全球网络。IBM再也不能靠亮皮鞋和微笑来过关了。 郭士纳四处飞翔。从上任以来到1997年，他乘坐公司的飞机飞行了542个航班，空中行程408000英里。为了不迟到，他三次提前起飞时间，一大早从位于康涅狄格格林威治附近的家中来到韦斯特切斯县机场，登上IBM的“湾流四号”飞机，前往多伦多。在那里他要会见20位高层经理。他只身前往，未带随行人员。到达后匆匆脱去上衣，便滔滔不绝地讲了90分钟——既没有幻灯片，也没有拍好的图片，更没有对技术玄乎的评论，却让人仿佛看到了21世纪高科技社会与经济。“对客户们来说，他是一位翻译员，能够相互沟通交流”。这位当年的外行如今已是新技术的行家里手。 郭士纳为IBM带来了滚滚利润，也为他自己挣得了不菲的收入。1996年他已获得了82.5万股期权，账面价值6900万。1997年3月，董事会同意再给他增加30万股期权，希望他再干一个任期，直到2002年。为此公司将另加200万股票认购权。如果IBM股票能保持10％的增势，那这批股票将值3.3亿美元。郭士纳也腰缠万贯了。