收购有意裁员无情 刘军（摘） 1998年 第14期 05版 　　由于CA在吞并其它公司后总是无情地裁员和削减开支，这使得它和美国铁路债券、联邦税务局一样，引起了人们对它的痛恨，尤其是那些它收购的50多家公司中被解雇的员工更是如此。一位被中止聘用合同的人说：“我发誓，只要能教训一下CA，我什么事情都愿做。”一位名叫吉姆·福克斯沃斯的倒霉的前雇员说：“我在软件业干了15年，还没有见过这样的事情发生。”一位来自纽波特纽斯造船公司的客户说，在发生合同纠纷时，CA威胁说，要关闭它的计算机系统。弗吉尼亚州维也纳的Landmark系统公司的首席执行官凯西·克拉克这样评价：“CA一直就是鸡肠小肚的竞争者。” 　　CA及其那位勇于在逆境中生存的52岁的首席执行官王嘉廉的确惹怒了许多竞争者、雇员甚至客户。但是，王嘉廉带着浓重的口音——半是纽约昆斯口音，半是中国口音——逐一驳倒了对他的每一条批评意见。“裁员至少能让人明白他们的处境。”在纽波特纽斯的事件中，王嘉廉声称他从来没有威协过任何人。实际上，所有争议都集中地体现在一个关键问题上：这些受到指责的做法并没有使CA极佳的经营效益受到影响。在上个财政年度，公司的销售额达40亿美元，营业收入增加28．2％，为9．64亿美元。它的股票尽管最近有一些波动——最近的交易价格为每股55．75美元——但过去五年的收益平均为54％，业绩可观，优于微软、可口可乐和吉列公司。 　　现在，在一些刊物排序的全球最大500家公司中，总共有95％的公司在使用CA的某一种软件产品；CA已成为第二大独立的软件公司，仅次于微软公司。王嘉廉采用一种近似残酷的做法建立起自己的帝国：他买下像应用数据研究公司和阿斯克集团这类不景气的软件竞争者，然后立即解雇工人、削减开支，直到利润开始上升。这种做法使CA占据了美国主机系统管理软件市场的25％，处于第一位的IBM公司占26％。 　　实行收购——裁员战略的反应之一是，竞争对手讥笑这家位于长岛艾兰迪亚的公司没有能力研制一流的产品。然而就在今年早些时候，CA推出了一种名为 Unicenter TNG、充满创新意识的软件产品。IDC的保罗·梅森说：“这个软件与CA的关系可能相当于Windows与微软公司。”与此同时，CA还继续与蓝色巨人IBM竞争主机市场的份额。这是一个黯淡无光、步履蹒跚的事业——每年只增长6％，但这非常有利于CA实施它的吞并战略。由于利润主要来自维修和升级，减少新购并公司的日常管理费用是扭转局面的最有效的途径。要玩这种毫不手软的削减开支的游戏，公司必须冷酷无情；在昆斯的工人街区长大的王嘉廉定下了这个基调。他身边的人不是自信的哈佛大学工商管理学硕士，也不是斯坦福大学的计算机天才，而是胆大的人。 　　CA前后收购了50多家公司，增加了成百上千的软件产品。它的行动独特，既快又充满血腥味。新购并公司的经理被要求以优劣顺序排列下级人员名单。接着，CA的经理同雇员一个个谈话，尽管他们各人的命运可能早已决定。在交易完结后不到七天，大刀就抽出来了。公司把雇员召集到一起，给他们每个人一种选择：一、可以留在计算机联合公司；二、可以成为过渡班子的一员，存在着为他们找到工作的可能性；三、得到一张辞退支票，被陪送到大门外。王嘉廉毫无歉意：“我们把实情告诉他们，这样他们可以继续生活。”一些被解雇的人发泄不满是可以理解的。其中的一位说：“那是我一生中最丢人的经历。那时他们拒付我的报销单。”其他软件公司在兼并时并没有这种大批裁员的情况，但王嘉廉反驳：“听我说，他们没有胆量做我所做的事。”甚至外界的一些人也同意他的这种说法。Landmark公司的克拉克说：“人们说它无情，但从长远看，这是唯一的办法。” 　　事实是，王嘉廉购进的许多公司管理混乱，生存的可能性不大。在1989年收购的卡利内特公司，尽管有巨额赤字，四名经理每人还用公司的钱买了一辆兰治－罗孚越野车。1995年以18亿美元购进的莱金特公司有三个分开的总部。王嘉廉说：“我们可以在首席执行官的办公室中安排10个人。”这与CA形成鲜明对照。CA办公室的墙上几乎没有一张装饰用的招贴图，地毯看上去像是每平方米3．99美元的降价处理品。王嘉廉的办公桌来自1991年购进的潘索菲克系统公司，董事会的桌子是收购卡利内特公司时得到的。35岁的库马尔来自1987年买进的UCCEL公司，被认为可能是王嘉廉的接班人。他说：“公司所花的每一美元就像王嘉廉花自己的一美元一样。”